На ресурсе LogLink.ru нашел интересный список сайтов, полезных для логистов-транспортников, а также тех, кто занят моделированием логистических цепочек. В этом Справочнике Логиста можно найти, например:
...и, как говорится, многое другое. В-общем, рекомендую.
Финская Itella Logistics покупает Национальную логистическую компанию, по предварительным данным, за 200 млн евро. Itella Logistics является подразделением Itella Group - холдинга, принадлежащего правительству Финляндии, работающего в сфере логистики, логистического консалтинга и почтовых услуг. Itella Group имеет представительства в десяти странах Европы. В 2007 году объем продаж группы составил 1, 7 млрд евро.
Национальная Логистическая Компания (НЛК) - один из старейших и лидирующих российских 3PL операторов, принадлежащий холдингу "РосЕвроГрупп" (с интересами в банковскиом бизнесе, коммерческой недвижимости и логистике), и занимающийся всем спектром логистических услуг - складских, транспортных, таможенных, управленческой логистики. Общая площадь находящихся в управлении НЛК складов класса А превышает 480 тыс. кв. м. Оборот в 2008 году - около 180 млн евро.
Финские инвестиции позволят НЛК реализовать программу расширения складских мощностей - в дополнение к складам в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Ростове-на-Дону, Владивостоке и Самаре. Кроме того, НЛК может получить доступ к новым европейским клиентам, которые в первую очередь заинтересованы сотрудничать в России с компаниями, способными "отстроить" для них транспортно-складскую сеть во всех главных регионах России и затем управлять ею.
Экспансия ритейлеров бытовой техники может серьезно сдерживаться отсутствием сервисной составляющей - ремонтов по гарантии, других видов рекламационного обслуживания, а также разнообразных услуг по установке и настройке оборудования. С ростом покупательной способности растет спрос и на сложную бытовую технику, и в отсуствие развитого сервисного рынка ритейлеры просто вынуждены сами брать на себя организацию "реверсной цепочки поставок". В разных вариациях эта цепочка присутствует у таких крупнейших ритейлеров, как «М.видео», «Техносила», «Мир», и "DOMO".
Однако, дело это очень затратное и хлопотное, по многим причинам. Во-первых, организация собственной сервисной службы затратна сама по себе - требуется арендовать собственные складские площади исключительно под рекламационный товар, содержать значительный штат ремонтников (а это квалифицированная, и значит достаточно высокооплачиваемая рабочая сила), значительно изменять принципы и системы управления логистикой. Если в сети значительный рост продаж обеспечивается техникой азиатского происхождения, то все рекламационные расходы ложатся на нее же. Но даже для товара "брэндовых" производителей оплата гарантийного ремонта значительно ниже реальных затрат. Совсем же отказаться от сервисного сопровождения невозможно - в том числе, из-за нашего законодательства.
Одним из выходов для розничных сетей стала бы организация сервисной сети, которая могла бы работать как отдельный бизнес - обслуживать не только гарантийные ремонты товаров "материнской компании", но и предоставлять сервисные услуги всем желающим. По такому пути еще в 2006 г. пошла мобильная сеть Dixis, организовав на основе собственных сервисных центров компанию "Гаджет Сервис", при этом планировалось перевести все ремонтные и сервисные работы Dixis на аутсорсинг этой компании, а собственные сервисные центры закрыть. Из похожих примеров - Кдистрибьютор компьютерной техники Merlion, владеющий розничной сетью "Позитроника", который обьявил о запуске федеральной сети сервисных центров для ремонта компьютерной и аудиотехникипод брендом «Сеть компьютерных клиник» .
Насколько такое направление бизнеса может быть самодостаточным? В "Эльдорадо" этот рынок оценивают в $80 млн. в год только в Москве. При этом рынок весьма фрагментирован, и крупных игроков можно перечесть по пальцам. С другой стороны, в краткосрочной перспективе такому бизнесу будет сложно выйти на самоокупаемость: несовершенство логистической инфраструктуры привяжет распространение сервисных услуг только к крупным городам, логистические затраты и затраты на квалифицированный персонал будут только расти; при этом стоимость техники стабильно падает, а при цене ремонта в 50-60% от стоимости товара покупатель скорее всего просто купит новую вещь и не будет мучаться с ремонтом. То есть рынок захватит не тот игрок, кто успеет быстрее всех "натыкать" побольше сервисных центров по всей стране, а тот, кто будет развиваться скорее интенсивно, чем экстенсивно, за счет увеличения спектра услуг при одновременной консолидации сервисных площадок и сокращении логистических затрат.
Несколько фактов, почерпнутых из статьи в журнале "Современный склад":
В журнале Логинфо нашел хорошую статью, сравнивающую тенденции развития рынка логистических услуг в России с аналогичными тенденциями мирового рынка. Несмотря на некоторую разрозненность подачи информации и, как мне кажется, замену анализа тенденций цитированием статистики из различных источников, в статье много интересных фактов и графической информации - короче, must read!
Ссылка на полный текст статьи здесь. Я только приведу некоторые выдержки - комментируя те тренды в развитии логистического рынка в России, которые были указаны в статье:
Пару лет назад, мы встречались с клиентом и показывали ему возможности оптимизационных моделей цепочки поставок - в частности, для определения оптимального количества складов в системе поставок. Представитель клиента, будучи весьма подкован в предмете (он обучался в ВШЭ по специальности логиста) задал, по его мнению, каверзный вопрос: "А зачем мне такие сложные модели, если я могу рассчитать, сколько складов мне нужно, с помощью Правила Квадратного Корня"? Вспомнилось мне это потому, что совершенно случайно набрел на отличную статью моего любимого SCM гуру из MTI - Девида Симчи-Леви "Supply Chain Analysis - Square Root of N Rule": скорее всего мой клиент почерпнул правило из его учебников. В Рунете же, кстати, нормального обьяснения этого правила нет, поэтому я решился потратить рабочее время на перевод - чтобы не тратить время с будущими клиентами на обьяснения, а просто дать линк на этот пост. Итак...
Правило Квадратного Корня - это упрощенный расчет изменения уровня страхового запаса в дистрибуционной сети при изменении количества точек хранения запасов (складов). В упрощенной формулировке оно гласит:
Уровень (обьем) страхового запаса в целом по дистрибуционной сети пропорционален квадратному корню от количества точек хранения запаса (складов).
Иными словами, если на 1 складе нужно держать 100 единиц страхового запаса, то в системе из 4-х складов на каждом складе можно хранить только 50 единиц (поскольку общий объём страхового запаса будет равен корню квадратному из 4-х, то есть 200).
Почему же такое красивое и простое правило действительно не использовать - помните вопрос моего клиента? На самом деле, не так все просто. Во-первых, необходимо помнить, что правило относится только к страховому запасу. То есть, при увеличении количества складов, естественно, также увеличиваются запасы в пути, но они как раз в правиле не учтены.Все вышеперечисленное делает применение правила если не невозможным, то достаточно приблизительным - только для того, чтобы "на лету", весьма неточно, оценить потребности складирования в целом по всем товарным категориям. Для того, чтобы такая оценка стала реалистичной, потребуется более глубокий анализ политики пополнения, оборачиваемости запасов, исторических графиков доставки и т.д. Иначе, правило может действовать разве что только для низкооборачиваемых товаров.
Международный центр логистики Государственного Университета - Высшая Школа Экономики объявляет набор слушателей на осень 2007 года. Программы обучения:
Схема сделана по материалам A.T. Kearney. Поскольку схему никак не удается поместить в нормальном формате, продублирую текстом. Предлагаемая референтная модель организации возвратной логистики обращает внимание на необходимость решения следующих стратегических задач:
Решил постепенно написать статью о "возвратной цепочке поставок".
Поскольку качество картинки на сделанной мной схеме ужасно (надо будет разобраться, почему), продублирую текстом. Как я уже писал об этой теме в блоге раньше - основываясь на опыте собственных проектов и аналитических обзоров (лучшие из которых на эту тему - Executive Agenda от АТ Kearney) - в бизнес-моделях управления цепочками поставок товаров массового спроса (особенно товаров с коротким жизненным циклом и выраженной сезонностью) не уделяется достаточно внимания организации управления логистикой возвратных товаров. По умолчанию предполагается, что модель управления цепочкой поставок такая же, как и при "прямой поставке", однако это далеко не так, что и проиллюстрировано в схеме выше. Основные различия между "прямой цепочкой поставок" и "реверсной цепочкой поставок" следующие:
До сих пор производители соков, пива, продуктов предпочитали перевозить свою продукцию по железной дороге. Однако постепенно автоперевозчики увеличивают свою долю на этом рынке, пользуясь ростом стоимости услуг железнодорожников.
В прошлом году перевозки скоропортящихся грузов по железным дорогам страны составили почти 13 млн т, из них около 6 млн т в инсулированных вагонах. Порядка 70% этого объема приходится на ОАО "Рефсервис" - "дочку" ОАО "Российские железные дороги" (РЖД) и монополиста в сфере перевозок в изотермических и рефрижераторных вагонах. Однако, по расчетам Roland Berger Strategy Consultants, выгода ж\д перевозок скоропортящихся товаров в вагонах "Рефсервиса" на большинстве маршрутов теряется при опережении роста железнодорожных расценок более чем на 10-15% по сравнению с ростом расценок на автотранспорт". Исключение составляют маршруты более чем на 5 тыс. км и ограниченное число направлений, где железнодорожный транспорт будет выгоден даже при опережении роста расценок на 20-30%. При этом "Рефсервис" повысил цены на перевозку в вагонах-термосах с 10 до 50%-70% от базовой стоимости перевозки, и по прогнозам Roland Berger, железнодорожные тарифы будут расти в среднем на 15-20% в год до 2010 года, снижая привлекательность этого вида транспорта по сравнению с автотранспортом.
Как реагирует на это рынок? Транспортные компании - автоперевозчики интенсивно наращивают парк автомобилей-рефрижераторов. По оценкам экспертов, в ближайшие годы прирост автопарка перевозчиков Прирост парка большегрузных автомобилей составит до 9-15% в год в ближайшие несколько лет. Их потенциальные заказчики - FMCG-компании, в свою очередь, увеличивают собственный вагонный и автомобильный парк. Например, пивоваренная компания Балтика закупает у Армавирского завода тяжелого машиностроения 100 железнодорожных вагонов, в дополнение к 1500 собственным вагонам. Другие компании тоже не отстают - вагонные заводы в России обеспечены заказами на год-два вперед, по оценкам экспертов.
На сайте легендарного в интернет-кругах Тима О'Рейли, основоположника популярной сейчас концепции Web 2.0, я обнаружил интереснейшую новость: в июне этого года компания Garmin, один из крупнейших вендоров картографической информации наряду с MapInfo, PCMiler, McNally, Teleatlas, обьявила о том, что намерена раскрыть исходный код своей картографической платформы продуктов независимым девелоперам для модификации и встраивания в свои программные продукты. Еще раньше стали известны инициативы интернет-гигантов раскрыть исходные коды к Google Maps и Yahoo Maps.
Какое отношение это все имеет к SCM? Дело в том, что одной из ключевых функциональностей современных SCM систем по планированию цепочек поставок и по управлению транспортом является получение и использование своевременной картографической информации. В существующих решениях от ведущих SCM вендоров карты поставляются вышеприведенными мировыми вендорами, и эти решения, работающие как плагины, не могут модифицироваться (а иногда и не локализованы) В некоторых особо тяжелых случаях компания-вендор SCM-систем сама разрабатывает собственный картографический движок - примеры таких систем есть у i2, Oracle, и Manugistics. Понятно, что такой подход сильно удорожает стоимость как внедрения таких систем, так и последующего их использования (вообразите, что карту Москвы например надо обновлять каждый месяц, это по минимуму).
Теперь же все желающие смогут сами комбинировать карты Google, Yahoo, или Garmin с другими информационными ресурсами, наносить на них обьекты своих компаний, использовать свободно-распространяемые и быстро-обновляемые приложения по расчету расстояний в дорожной сети. Вендоры TMS систем теперь будут иметь возможность сосредоточиться не на создании систем мониторинга (как это происходит) а на том, в чем они исторически сильны - на оптимальном планировании маршрутов. А картографическая информация может свободно отображаться через любой интернет-браузер и обновляться через GPS. Например карта магазинов своей компании, наложенная на карту Garmin, может использоваться транспортными диспетчерами для расчета маршрута, а информация о своевременном нахождении транспортного средства будет передаваться в gps сразу же водителем. Подобные решения конечно существуют и сейчас, но они "жестко привязаны" к провайдеру картографической информации - а в перспективе могут быть свободно-распространяемыми.
На портале Tadviser (один из немногих ИТ-порталов, публикующих информацию по Supply Chain Management), комментируется приход в Россию еще одного из крупнейших мировых вендоров SCM-решений. Вслед за i2, Infor, и Manhattan, в России, через компанию-партнера Солво, пришла компания JDA (владелец SCM-решений Manugistics и E3). Кстати, с подсчетами у Tadviser не очень хорошо получается - статья называется "В России теперь представлены три крупнейших специализированных SCM-вендора". Даже "на глаз" можно определить, что их как минимум 7, с учетом, кроме вышеперечисленных Infor, i2, Manhattan и JDA, например Oracle (с Retek, 360commerce, G-Log), Logility (присутствующей на рынке через CEO Consulting), Ross Systems (с их iRenaissance SCM), или даже SAP (все более заметных на SCM-рынке в России). Возможно, авторы Tadvisor имели ввиду именно вендоров "исторически" best-of-breed решений? Но, во-первых, счет все равно не сходится, а во-вторых граница между best-of-breed SCM (так называемых "лучших в классе") и ERP/SCM (SCM-подмодулей ERP вендоров), в результате активных поглощений ERP-вендорами этих самых бестов, размылась до полной неразличимости. Ну как, например, классифицировать то, что сейчас именуется Oracle Transportation Management (он же бывший бест-оф-брид G-Log)? Или тот же Oracle Retail (Retek, то бишь)...
Закономерный вопрос - как изменит расстановку сил на SCM рынке вхождение нового глобального игрока? Мне кажется, в перспективе на ближайшие 12 месяцев изменит не сильно. Надо иметь ввиду, что компания-партнер, Солво, исторически специализировалась на логистических решениях, восновном на WMS и не похоже чтобы имела значимый опыт проектной работы с решениями в области Demand Management и Inventory Management - а это именно те модули JDA (JDA Demand и Fulfillment - скорее всего бывшие решения от Е3), которые компания предполагает в России раскручивать. Со стороны Солво партнерство с JDA - шаг очень дальновидный, ведь он позволяет расширить экспертизу в SCM в смежные рынки, хеджируя их ухудшившиеся позиции на WMS рынке, причем сделать это с помощью вендора мирового класса. Другой вопрос, как скоро это произойдет в отсутствие команды консультантов - если конечно не предположить, что такую команду целиком перекупят у какого-нибудь другого партнера.
На сайте Cap Gemini Ernst & Young опубликовано великолепное исследование логистической инфраструктуры России - Logistics Map of Russia (для получения полной карты надо зарегистрироваться на сайте Cap Gemini).
В этом исследовании, сфокусированном на развитии розничной индустрии в России, приведены 20 крупнейших логистических хабов страны (по населению и объёму "цивилизованной торговли"):
В исследовании подтверждается вывод, что развитие логистической инфраструктуры страны идет параллельно с проникновением розничных сетей в регионы. Исследование Очень интересный инструмент для стратегического планирования развития цепочек поставок - и не только для ритейлеров, а и для их поставщиков - FMCG-компаний, и логистических операторов, и даже девелоперов логистических комплексов.
Мы как-то не замечаем, что все основные концепции управления цепочками поставок, а значит, "традиционный" функционал SCM-решений, относятся к однонаправленной цепи поставок - от поставщика (производителя) до потребителя. Но ведь в реальной жизни товародвижение осуществляется в обоих направлениях - готовая продукция от поставщика до потребителя и бракованная (damaged), отозванная (recalled) или возвратная (returned) продукция от потребителя обратно к поставщику, розничному продавцу или дистрибьютору. Основные функциональные области и процессы возвратной цепочки поставок, хотя и включают в себя те же магазины, склады, и производства, но очень сильно отличаются от аналогичного функционала, поддерживающего процессы "прямой", или "традиционной" SCM. Причем организация этих процессов отличается настолько, что в России, например, розничные компании, вынужденные часто иметь дело с возвратами (сотовые операторы, торговцы электроникой) иногда могут выделять сервисное обслуживание (в которое входит управление возвратами) в отдельное направление бизнеса (например, Dixis в России). И это еще цветочки: практика коммерческих возвратов (это когда вы можете безо всяких обьяснений вернуть купленную в магазине вещь в течение 30 - 90 дней), широко практикуемая на Западе и активно осваиваемая потребителями у нас, заставит наши розничные компании срочно "расшивать" процессы хранения, перевозки, пополнения запасов "в обе стороны", то есть с учетом возвращаемых товаров. И это касается не только розничных операторов - вспомните недавний recall автомобилей Автоваза.
Могу предложить несколько "лакмусовых бумажек", позволяющих судить о том, насколько то или иное SCM-решение годится для интегрированного управления цепочкой поставок "в обоих направлениях":
Как вы считаете, может я что-то упустил? Поделитесь опытом в комментах, пожалуйста.
В журнале "Логистика и управление" за июнь 2007 приведена интересная дискуссия касающаяся новой тенденции на российском логистическом рынке: многие сырьевые, производственные, торговые, дистрибьюторские компании выделяют свои логистические подразделения в самостоятельные структуры, способные предоставлять услуги складирования и транспортировки сторонним клиентам. Фактически, в России начинает работать интересная концепция "Логистика - центр прибыли, а не центр затрат", активно эксплуатирующаяся на Западе. В достаточно близкой перспективе на далеком от насыщения рынке логистических услуг может появиться целый класс "нишевых" логистических операторов, весомыми конкурентными преимуществами которых перед "всеядными" профессиональными 3PL операторами будут авторитет (и поддержка заказами) материнской компании и "заточенность" процессов и персонала под конкретную индустрию с ее специфическими требованиями импорта \ экспорта, хранения и транспортировки товаров. Такие "специализированные" операторы обязательно найдут свою нишу в химической и сталепромышленной отраслях, в FMCG-секторах, связанных с специальным режимом хранения и транспортировки - логистика "заморозки" и "охлажденки" (рыба, мясо, фрукты-овощи), а также специальным режимом документооборота (фармацевтики, алкоголя и прочей акцизной продукции, парфюмерии итд.). Хотя у меня возникают сомнения, что все эти "ниши" рынока способны будут "переварить" большое количество специализированных операторов. Те, кто озаботился выделением своей логистической службы в отдельный сервис, оптимизацией логистических бизнес-процессов и информационных систем, инвестициями в дополнительные качественные складские и транспортные мощности, получают большую фору (можно сказать, карт-бланш на занятие всей или большей части соответствующей ниши). И тогда у конкурентов материнской компании возникнет дилемма - либо содержать собственные логистические отделы, либо аутсорсить логистику "дочке" конкурента, либо где возможно пользоваться "стандартным набором" услуг логистических операторов "общего профиля". В первом случае компания вынуждена вкладывать больше, чем ей нужно, в модернизацию собственных складов, тратить больше на транспортировку (в основном с центральных складов при производствах) в регионы. Во втором случае вроде бы все нормально - но попробуйте обьяснить владельцам бизнеса, почему вы финансируете логистику собственного конкурента, да еще берете на себя потенциальные риски "манипуляции" вашими заказами в случае недобросовестной конкурентной борьбы. Все-таки мы живем в стране с командно-рыночной экономикой...
По данным исследования, подготовленного в Департаменте консалтинга РБК, в 2004-2006 гг. объем российского рынка транспортно-логистических услуг увеличился на 35%.
В структуре выручки по видам предоставляемых услуг преобладают перевозки грузов транспортными компаниями (85%).
Сегмент складских и дистрибьюторских услуг развивается высокими темпами (более 30% в год в 2005 и 2006 гг.), однако в структуре рынка занимает пока скромное место (около 4%).
Согласно исследованию рынка грузовых перевозок, проведенному компанией ABARUS Market Research, российский рынок автомобильных грузовых перевозок за последние годы имеет устойчивую тенденцию к увеличению объёмов перевозок и приросту грузооборота.
В 2006 году общий объем грузовых перевозок вырос по сравнению с 2005 годом на 8,6%, а грузооборот - на 3,9%. Самый значительный прирост грузооборота достигнут именно на автомобильном транспорте - 8,7%, на железнодорожном прирост составил 5%.
Если в 2003 - 2004 гг. объём перевозок железнодорожным транспортом составлял примерно 66%, то в 2006 г. - только 32% от всего объёма объема перевозок, и эта доля скорее всего будет продолжать снижаться.
На увеличение объемов автомобильных перевозок и прирост грузооборота в первую очередь повлияло увеличение объема производства в основных грузообразующих отраслях. Другой немаловажной причиной является рост оборотов розничной торговли, так как товарооборот в этом секторе осуществляется преимущественно с помощью автомобильного транспорта.
Международные грузовые перевозки автомобильным транспортом в 2006 году увеличились по сравнению с 2005 годом почти на 9% и составили 36,5 млн тонн, из них доля отечественных перевозчиков - 40%. Еще 3 года назад она составляла всего 18%.
Тарифы на междугородные перевозки среди различных транспортных компаний значительно отличаются. Цены показывают разброс на 30% от среднего уровня по стране как в большую, так и меньшую сторону в зависимости от направления перевозки.
С точки зрения "шкурных интересов" вендоров SCM-решений, увеличение доли автомобильных перевозок - очень хорошая новость. Во-первых, увеличение рынка автоперевозок приведет к консолидациям на рынке транспортных компаний, а крупным транспортным компаниям будет невозможно управлять резко увеличившимся автопарком (сейчас парк большинства автоперевозчиков редко превышает сотню машин) без специализированных TMS систем. Во-вторых, усиливающаяся вместе с ростом рынка конкуренция вкупе с ростом цен на топливо будет подталкивать менеджмент компаний к поиску путей оптимизации расходов на транспортировки (что гораздо более обширная тема, чем просто учет ГСМ и пресечение "левых рейсов" и прочих безобразий собственных водителей).
Один мой знакомый консультант, как-то составляя обзор потребностей в транспортной логистике для российского рынка, включил туда объёмы транспортировок по таким экзотическим видам транспорта как велосипеды, мотоциклы, а также гужевой транспорт.
Я сначала посмеялся, а потом набрел на некий сайт Lords of the Logistics, и веселью моему пришел конец. Иди и убеждай этот народ в необходимости внедрять и использовать программы по оптимизации транспорта..
Сообщения
Все комментарии
Сообщения
Все комментарии
